Flexibel werken vraagt om leiderschap: waarom kaders juist nu onmisbaar zijn
TEKST Nick Lettink en Sep Bartels, YNNO
Flexibel werken is fantastisch! Nou ja, in theorie dan. Want maar al te vaak zien we hoe teamleden elkaar kwijtraken en jonge medewerkers zijn opgebrand. Het is daarom hoog tijd voor leiderschap dat richting geeft en kaders schetst, zonder alle vrijheden van medewerkers meteen weg te nemen.
Thuiswerken. 's Ochtends wat later beginnen om je kind naar school te brengen. Tussen het werken door een rondje hardlopen. En dan 's avonds laat nog even de laptop openklappen, zodat de mailbox weer schoon geveegd is. Lang leve de autonomie! Geef medewerkers vrijheid en vertrouwen, is sinds een paar jaar hét ideaal dat heerst binnen de muren van het bedrijfsleven. Laat ze zelf bepalen waar en wanneer ze werken en het komt allemaal goed. Toch? Nou, niet helemaal. Want wat in eerste instantie namelijk voelde als vrijheid, blijkt voor steeds meer medewerkers vooral onrust op te leveren. Dit geldt vooral voor de jongere generatie. Zij missen structuur, ervaren sociale isolatie en lopen vaker tegen mentale klachten aan. Het is een signaal dat we serieus moeten nemen. De oplossing van dit probleem is per se minder flexibiliteit, het vraagt vooral om meer leiderschap.
Autonomie en kaders gaan prima samen
Flexibel werken zorgen automatisch voor betere prestaties. Deze mythe leeft in heel wat boardrooms, maar het tegenovergestelde blijkt doorgaans waar. Flexibiliteit zonder richting werkt in veel gevallen namelijk verlammend. Zie dat als een oneindig speelveld zonder spelregels. Het zijn juist de duidelijke kaders die zorgen voor houvast en ruimte. Hoe je die als leidinggevende stelt? Niet in de vorm van keiharde regels, daar gaan veel Nederlanders niet zo lekker op. Zie het meer als gezamenlijke afspraken die richting geven. En leg de communicatie hierover niet in handen van de teamleider. Het risico is dat zij dan in eerste instantie even de boeman worden en geen rugdekking voelen van de bedrijfstop.
Hoe zou zo'n kader eruit kunnen zien? Een voorbeeld: 'We verwachten dat je twee dagen per week op kantoor bent en we zien elkaar als team op maandag en donderdag.' Dat is duidelijk en haalbaar. 'Maar op donderdag pas ik op de hond', roept iemand vervolgens. 'Op maandag kan mijn kind niet bij de BSO terecht', zegt een ander. Argumenten als deze horen we vaak. Maar wat blijkt in verreweg de meeste gevallen? Als je medewerkers bij dit soort besluiten betrekt, het tijdig communiceert en mensen even de tijd gunt om hun werkweek anders in te delen, blijkt dit uiteindelijk nog zelden een probleem. Sterker nog, op de werkvloer zijn ze maar wat blij met deze houvast en duidelijkheid.
Verbinding vraagt om ontmoeting
Betekent dit dat je medewerkers continu moet blijven controleren, zeker wanneer ze op kantoor zijn? Nee, zeker niet. Fysieke aanwezigheid mag nooit verward worden met controle. Medewerkers zijn niet betrokken omdat ze op kantoor zijn, maar omdat ze goed werk doen, zich verbonden voelen met collega’s en autonomie ervaren. Maar verbinding vraagt wel om ontmoeting. Soms is dat letterlijk. Elkaar in de ogen kijken, samen lunchen of een wandeling maken. Iets doen waarbij de ogen even niet op het scherm zijn gericht. Daarvoor moet je het gesprek voeren en soms ook iets opleggen. Niet als doel op zich, maar als middel voor het grotere geheel. Want uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde: werk dat klopt, in een omgeving die werkt. En dat begint met leiderschap dat de richting durft aan te geven.
Managers zijn geen agenda-afvinkers
Zit je taak als manager er daarmee op? Zeker niet. Ook flexibiliteit mét kaders vraagt om een gevoelsthermometer. Een goede manager kijkt niet alleen naar prestaties en deadlines, maar vooral naar hoe het met zijn of haar mensen gaat. Hebben ze het overzicht? Wat is hun energieniveau? Dreigen ze over te lopen? Het signaleren van overbelasting is geen zachte HR-taak, maar iets wat leidinggevenden op hun prioriteitenlijstje hebben staan. Toch gebeurt dat nog lang niet overal. We zien in de praktijk dat veel managers doorgroeien op inhoud en daar in hun nieuwe functie in blijven hangen. Terwijl hun belangrijkste taak is om ervoor te zorgen dat het team floreert. Dat betekent werkpakketten behapbaar houden, prioriteiten helpen stellen en het gesprek aangaan als iemand dreigt vast te lopen. Dat vraagt om andere skills dan puur inhoudelijke kennis.
Flexibel werken kan dus niet zonder duidelijk leiderschap. Dat betekent kaders stellen, maar ook luisteren en aanpassen waar nodig. Zo krijg je een gezonde balans tussen vrijheid en structuur, waardoor medewerkers beter presteren en lekker in hun vel zitten. Uiteindelijk is dat de sleutel tot duurzame productiviteit en een organisatie waar mensen graag willen blijven werken.